CNET科技資訊網(wǎng) 9月20日 北京消息（文/周雅）：在電子競(jìng)技游戲英雄聯(lián)盟背后，有著一個(gè)時(shí)勢(shì)造英雄的故事：瓦羅蘭大陸的英雄自古以來就習(xí)慣單打獨(dú)斗，然而近200年無休止的戰(zhàn)爭讓這里飽受地震和魔法風(fēng)暴，陸上的法師們?cè)噲D用魔法彌補(bǔ)，卻毫無作用，因?yàn)闊o論法師也好、英雄也罷，單靠個(gè)人群體寡弱無援，他們這才恍然大悟——沖突必須以可控和系統(tǒng)方式來處理，于是 “英雄聯(lián)盟”成立，一個(gè)時(shí)代誕生。

讓我們梳理一下整個(gè)商業(yè)變革時(shí)代，從中提煉出這個(gè)故事的內(nèi)涵：

20世紀(jì)80年代，企業(yè)利潤來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素，企業(yè)的注意力在產(chǎn)業(yè)集中度、與上下游產(chǎn)業(yè)的相對(duì)力量等等外在因素；到了20世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了 “核心競(jìng)爭力”一說，企業(yè)的視角開始轉(zhuǎn)向自身發(fā)展；

轉(zhuǎn)眼21世紀(jì)近幾年，在云時(shí)代的新技術(shù)應(yīng)用層出不窮的背景下，產(chǎn)業(yè)環(huán)境靈活難以捉摸、消費(fèi)者對(duì)一體化解決方案的期望越來越高、產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作和共享價(jià)值成為一種潮流，“生態(tài)圈”的概念時(shí)髦了起來。

不論是ICT領(lǐng)導(dǎo)者華為，還是名聲大噪的BAT，或是高舉生態(tài)大旗的樂視，再或是追求性價(jià)比的小米生態(tài)鏈......企業(yè)越來越意識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和核心競(jìng)爭力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，要想在新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下以不變應(yīng)萬變，還要善于連接外部資源，優(yōu)化商業(yè)生態(tài)圈。

我們不禁要問，如果信息化時(shí)代下的企業(yè)面臨的是變數(shù)，那么企業(yè)如何塑造自己的核心價(jià)值觀？

云時(shí)代，不聯(lián)接，難長存

今天的智能社會(huì)正在走向數(shù)字化和智能化，我們不知道，未來的智能社會(huì)什么樣，但有一點(diǎn)可以確信，就是每一個(gè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，都會(huì)變的更加交錯(cuò)復(fù)雜。因此，以前沒有交集的商業(yè)實(shí)體，現(xiàn)在還單打獨(dú)斗是行不通的，因?yàn)橛性絹碓蕉嗟穆?lián)接。

管理大師邁克爾波特用一張圖概括了現(xiàn)在的變革，比如一個(gè)傳統(tǒng)的拖拉機(jī)，以前只需要和農(nóng)場(chǎng)主打交道，今天要協(xié)調(diào)的有氣象數(shù)據(jù)系統(tǒng)、種子優(yōu)化公司、灌溉系統(tǒng)等等。

于是我們看到，我們的網(wǎng)絡(luò)越來越快，時(shí)延越來越低，醫(yī)療、金融、教育、制造等等行業(yè)開始合起伙來數(shù)字化轉(zhuǎn)型；我們看到，蘋果和滴滴開始合作、高通驍龍芯片的旗艦店在京東商城開門納客、阿里巴巴入股恒大...我們還看到，在華為所有的大會(huì)上、在騰訊全球合作伙伴大會(huì)上、在阿里云棲大會(huì)上、在百度世界大會(huì)上，出現(xiàn)的更多的是合作伙伴的身影...或者我們將來能看到更多這樣的現(xiàn)實(shí)，但都不得不提經(jīng)歷了整個(gè)商業(yè)變革過程的成功范本——華為。

以通信業(yè)務(wù)起家的華為，在開始創(chuàng)業(yè)的20世紀(jì)80年代，國內(nèi)誕生了400多家通信制造類企業(yè)，國外的電信設(shè)備供應(yīng)商更是雨后春筍，這注定是場(chǎng)馬拉松競(jìng)賽，而華為一路小步快跑，一躍成為ICT的老大哥，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球人口的1/3。

在今年華為全聯(lián)接大會(huì)（HUAWEI CONNECT 2016），華為包了三個(gè)場(chǎng)館（梅賽德斯奔馳文化中心，上海世博展覽館，上海世博中心）超過9.4萬平，來自120多個(gè)國家和地區(qū)的超過20000人前來捧場(chǎng)。

場(chǎng)上唱戲的除了華為，還有80家華為的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)組織，包括Intel、HGST、SAP、中國電信、德國電信、西班牙電信、Accenture、Infosys、OpenStack、GSMA等。

華為能成長為如今的參天大樹，其成功的種子早就深埋在過去。而華為輪值CEO郭平認(rèn)為，在云時(shí)代，每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的一片森林。

云生態(tài)，不開放，難共贏

當(dāng)我們談生態(tài)，我們談的更多的是什么？不是拉幫結(jié)伙、不是圈在一起固步自封、也不是資源互補(bǔ)，用華為的邏輯來說，是“全面云化”，是“開放合作共贏”，是開放性、外生性、資源整合和共贏共生。

在這個(gè)生態(tài)里，華為對(duì)自己做的是減法，對(duì)客戶做的是加法——以客戶為中心，聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施，致力于做云生態(tài)的貢獻(xiàn)者，不是做幾朵云，而是幫千千萬萬客戶建好千多云。“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是建立生態(tài)的目的，也是生態(tài)健康持續(xù)發(fā)展的保證。“華為輪值CEO胡厚崑說。

用一句話概括華為的云理念：打造智能社會(huì)的“端、管、云”技術(shù)架構(gòu)，做智能社會(huì)的使能者與推動(dòng)者：

1、第一條生態(tài)理念：做大蛋糕、做大產(chǎn)業(yè)、做大市場(chǎng)，比做大自己的份額更重要。

華為做的，就是利用有競(jìng)爭力的核心業(yè)務(wù)，和用戶積累作為發(fā)展的基礎(chǔ)，把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。在生態(tài)中不強(qiáng)求“為我所有”，而是“為我所用”，與外部資源發(fā)生聯(lián)接，搭建一個(gè)全球化的全聯(lián)接使能平臺(tái)，與合作伙伴一起，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的蛋糕越做越大。

就像騰訊并不擁有微信平臺(tái)公眾號(hào)的所有權(quán)，但是公眾號(hào)一樣帶來流量；亞馬遜Kindle不做內(nèi)容出版業(yè)務(wù)，出版商的電子書下載量還是會(huì)惠及Kindle產(chǎn)品?？梢?，一方的繁榮并不是以另一方的蕭條為代價(jià)，而是互惠互利的。

2、第二條生態(tài)理念：管理合作比管理競(jìng)爭更重要。

競(jìng)爭與合作是生態(tài)中不可分割的兩個(gè)概念。從國際競(jìng)爭的槍林彈雨中成長起來的華為非常擅長競(jìng)爭，但當(dāng)華為開始構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，管理你情我愿的合作，比管理你輸我贏的競(jìng)爭，要難得多。

在傳統(tǒng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)下，構(gòu)建新的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，除了需要自我革命的勇氣，更需要整個(gè)組織在思維方式、認(rèn)知模式、行為模式上進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)變，這對(duì)于一個(gè)成熟的組織來講，是非常不容易的。

在具體的商業(yè)場(chǎng)景當(dāng)中，華為扮演的是生態(tài)中“土壤和能量”的角色，不與合作伙伴爭利。

3、第三條生態(tài)理念：利益分享。

“你以為你的對(duì)手是友商，其實(shí)你的對(duì)手是這個(gè)時(shí)代。面對(duì)未來智能社會(huì)這個(gè)最不確定的對(duì)手，華為的戰(zhàn)略是：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。”

靠什么來團(tuán)結(jié)人？利益分享。利益分享既是生態(tài)的驅(qū)動(dòng)力，也是成功生態(tài)的結(jié)果，更是華為二十多年來堅(jiān)持的經(jīng)營之道。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大蛋糕中，華為只拿1%，其他都是小伙伴們的。

華為的具體行動(dòng)，將主要包括以下四個(gè)方面：

一是產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)方向，共同做大產(chǎn)業(yè)；二是商業(yè)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟，確?？蛻舻纳虡I(yè)成功。三是開源社區(qū)，實(shí)現(xiàn)社區(qū)化協(xié)作與創(chuàng)新；四是開發(fā)者，目的是引入更多玩家激活創(chuàng)新，繁榮生態(tài)圈。

這是華為的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的捷徑，也是有生態(tài)意識(shí)的企業(yè)值得借鑒之處。

沒有中心的生態(tài)圈聽起來就像是一個(gè)蔬菜大棚

企業(yè)核心競(jìng)爭力是企業(yè)組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)，一旦喪失，企業(yè)所謂的生態(tài)圈很難圈住人。

舉個(gè)例子，19世紀(jì)80年代，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、英特爾等一眾企業(yè)，以開放的姿態(tài)，成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機(jī)生態(tài)圈，并想借此打敗當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭對(duì)手蘋果計(jì)算機(jī)，但之后隨著IBM進(jìn)一步開放硬件標(biāo)準(zhǔn)，自己卻無法保持硬件制造資源，IBM將核心競(jìng)爭力拱手讓出，喪失了在生態(tài)圈里的發(fā)言權(quán)，PC兼容機(jī)市場(chǎng)也逐漸演變成了以Windows和Intel（Wintel）為核心的生態(tài)圈；今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商、渠道商和其他服務(wù)商，形成良性循環(huán)的生態(tài)圈，與其在硬件和系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的實(shí)力密不可分。所以說，核心競(jìng)爭力是生態(tài)優(yōu)勢(shì)。

然而，企業(yè)核心競(jìng)爭力來自于長期積累，沒有一蹴而就的，只有厚積薄發(fā)的。

華為2015年的銷售收入3900億，超過100多個(gè)國家的GDP。在2016年開年的廣告宣傳中，華為發(fā)布厚積薄發(fā)系列廣告，三張意味深遠(yuǎn)的圖片故事，背后正是華為的價(jià)值觀和方法論：不投機(jī)取巧，踏踏實(shí)實(shí)做事，不懈堅(jiān)持，持續(xù)投入，厚積薄發(fā)。

這三張圖分別是：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚、上帝粒子的發(fā)現(xiàn)、還有短跑冠軍喬伊娜，圖在華為全聯(lián)接大會(huì)隨處都能看到，而我們記住的，正是“厚積薄發(fā)”四個(gè)字，還原了一個(gè)最真實(shí)的華為。

華為人理解“厚積薄發(fā)”有三重含義，即戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略投入，戰(zhàn)略突破。

28年來，華為上下十幾萬人持續(xù)瞄準(zhǔn)的是同一個(gè)城墻口：管道能力——持續(xù)不斷的為合作伙伴輸出管道能力，把自己打造成一個(gè)合作伙伴共贏的平臺(tái)，幫助合作伙伴完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，達(dá)到商業(yè)價(jià)值的最大化。

僅過去一年，華為就投入1000多億（研發(fā)投入500多億，市場(chǎng)、服務(wù)投入500~600億）人民幣，17萬員工中研發(fā)人員占比高達(dá)45%。華為一共在全球設(shè)立16個(gè)研發(fā)中心，36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。

厚積不一定能有薄發(fā)，突破是要有戰(zhàn)略定力和耐性的，華為的成功之道是：在技術(shù)上堅(jiān)持針尖戰(zhàn)略。華為多數(shù)高層不止一次的坦承，華為是一個(gè)能力有限的公司，華為堅(jiān)持聚焦和被集成，對(duì)合作伙伴“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”。

為了戰(zhàn)略突破，華為堅(jiān)持瞄準(zhǔn)目標(biāo)，堅(jiān)持開放包容，吸納不同領(lǐng)域的大量人才，這樣帶來了思想的碰撞及互相啟發(fā)，從而在各個(gè)領(lǐng)域里捕獲更多突破的機(jī)會(huì)。

在這個(gè)英雄輩出的ICT時(shí)代，“英雄聯(lián)盟”或許不是企業(yè)最快速的盈利方法，但一定是企業(yè)最聰明的生存之道。