中國的國慶節(jié)期間，科技公司進行了一系列的資本大操作。其中有AMD擬收購賽靈思這樣的百億美金大整合，也有IBM涉及百億美金營收變動的世紀(jì)大分拆。

生存還是毀滅，作為一個問題，困擾了哈姆雷特很久。

動輒百億美金的分拆還是收購，顯然也是一個問題。但對科技公司而言，卻是司空見慣的操作。除了這兩起并購分拆案，英偉達和ARM的百億美金收購案，早已懸在空中。

科技公司為什么熱衷此項操作，需要從拆解「科技公司」四個字開始，我們先來談一談「科技」，再說一說「公司」。

“科技”：天生不可“算命”

和其他傳統(tǒng)行業(yè)不同，科技公司最大的特點是不確定性，更準(zhǔn)確的說，是技術(shù)的不確定性。

技術(shù)的不確定性，會造成業(yè)務(wù)的不確定性。和其他公司相比，科技公司的產(chǎn)業(yè)格局，會發(fā)生逆轉(zhuǎn)性的變化。

我們可以用汽車行業(yè)和科技公司做個比較。

德國工程師卡爾·本茨（即“奔馳”的諧音）被公認是汽車的發(fā)明者，美國人亨利·福特是廉價汽車的創(chuàng)造者（通過生產(chǎn)線制造）。距離本茨發(fā)明汽車已經(jīng)過去130年，距離福特的第一條生產(chǎn)線已經(jīng)過去107年，但是奔馳和福特汽車，依然是全球重要的汽車品牌。

同時，汽車的動力體系和主要形態(tài)，在超過百年的歷史歲月中，也沒有發(fā)生根本性的變化（直到埃隆·馬斯克主導(dǎo)的特斯拉出現(xiàn)，我們會在稍后的奇客故事里，專門討論特斯拉的問題）。

與之相比，科技產(chǎn)業(yè)的變化則日新月異。

以個人計算設(shè)備為例，我們經(jīng)歷了計算機到筆記本再到智能手機的三段式發(fā)展，但是故事中的角色如走馬燈般變化。

第一個造出個人PC的IBM公司，已經(jīng)將PC在16年前出售給聯(lián)想，業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的混合云；第一個造出筆記本電腦的東芝公司，在今年的8月10日，將業(yè)務(wù)出售給夏普，信息通信業(yè)務(wù)只剩下數(shù)字復(fù)印印刷；第一個造出智能終端（諾基亞的塞班手機）的諾基亞，已經(jīng)不再造手機，埋頭研究系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)；更不用說第一個將安卓手機搞的風(fēng)生水起的HTC，早已經(jīng)將業(yè)務(wù)重心放到了VR。

對汽車公司而言，其燃油發(fā)動機是其百年歷史亙古不變的真理，但是對科技公司而言，它們的技術(shù)發(fā)動機，大概以二十年為周期就需要進行更換。而且換掉哪一個，換為哪一個，沒有原則可循，無法預(yù)測。

正因為技術(shù)的不可預(yù)測性，所以在科技產(chǎn)業(yè)，留下了很多看似很蠢的名言，比如“我完全想不出個人可以用電腦干嘛用”、“世界有5臺計算機恐怕就夠了”、“iPhone這樣的手機，其實并沒有什么新鮮”等等等等。這些話現(xiàn)在看來很蠢，但是在當(dāng)時，卻再合理不過。

談完「科技」二字，再來講一下「公司」。

“公司”：與生態(tài)相愛相殺

就像科技和其他產(chǎn)業(yè)存在巨大差別一樣，科技公司作為組織實體，與傳統(tǒng)行業(yè)公司在運行機制上，也有很大不同。

對科技公司而言，生態(tài)平臺是至關(guān)重要的。

科技產(chǎn)業(yè)，一般不強調(diào)自己做所有事情。

拿個人電腦來說，IBM雖然有做個人電腦的念頭，但是它一不造CPU，二不造操作系統(tǒng)，而是將其分別“外包”給微軟和英特爾。

即使是蘋果，這樣看起來芯片設(shè)計和操作系統(tǒng)開發(fā)能力都有的公司，一來不造芯片，二來不怎么搞APP。相比較而言，你很難想象一個汽車公司，不造汽車（當(dāng)然PPT造車另當(dāng)別論）。

這些外部能力，對科技公司而言，就叫做生態(tài)平臺。

相信，你對這些名字非常熟悉，比如X86生態(tài)、Windows生態(tài)、ARM生態(tài)、驍龍生態(tài)、iOS生態(tài)，國內(nèi)如鯤鵬生態(tài)，等等。

科技公司雖然互有競爭，但是往往會在生態(tài)平臺層面互相合作，甚至相互依存。

“命運齒輪”：收購還是分拆

談完「科技」與「公司」，我們最后終于可以談一談收購和分拆，其實道理已經(jīng)不言而喻。

無論是分拆還是收購，最終都會服務(wù)五個目的，我們可以用一副齒輪圖片，來更形象的展示說明。

• 目的一：更換發(fā)動機

每個公司，都有一項核心業(yè)務(wù)，起到對公司整體業(yè)務(wù)的支撐推動作用，如同圖中金色齒輪（核心業(yè)務(wù)），帶動了其他銀色齒輪（關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)）。

因為技術(shù)的不可預(yù)測性，這項核心業(yè)務(wù)會經(jīng)常性的變動，比如五十年前對IBM至關(guān)重要的PC，后來就變成了可有可無的業(yè)務(wù)。

所以盡管每個公司都需要一個金色齒輪，但這個齒輪也需要更換。

同樣由于技術(shù)的不可預(yù)測性，科技公司難以保證金色齒輪總能從內(nèi)部研發(fā)而成。

收購其他人的技術(shù)，作為自己的新金色齒輪，此為目的一。

• 目的二：力爭生態(tài)上游

盡管科技公司倡導(dǎo)競爭合作并重。

但是所有人都清楚，主導(dǎo)生態(tài)平臺，往往能獲得產(chǎn)業(yè)利益鏈條中最核心的利益。

如同造出個人電腦的IBM，其實遠不如掌握X86生態(tài)，和Windows生態(tài)的英特爾、微軟利益來的更多一樣。

所以，投資收購上游技術(shù)，切入生態(tài)平臺，此為目的二。

• 目的三：重置業(yè)務(wù)獨立性

在齒輪組合中，金色齒輪是起帶動作用的，銀色齒輪是被帶動的。

但是這種主次關(guān)系，不一定是持久的?，F(xiàn)實情況中，很可能銀色齒輪經(jīng)過發(fā)展，具備了自我積蓄動能的作用。而金色齒輪因為各種各樣的關(guān)系，需要新的動能組合。

此時，金色齒輪不僅不能帶動銀色齒輪，反而可能造成金色齒輪和銀色齒輪之間的“差速”。

因此，將銀色齒輪獨立分拆，讓其成為新業(yè)務(wù)的金色齒輪，為金色齒輪，匹配新的銀色齒輪，此為目的三。

IBM分拆公司，投資紅帽，可以看作是目的一與目的三的組合。

• 目的四：保障業(yè)務(wù)安全性

盡管科技公司之間倡導(dǎo)競合，生態(tài)互用。甚至有的公司本身就是一組銀色齒輪，需要其他公司的生態(tài)作為其金色齒輪。

但是由于地緣政治、資本意志等關(guān)系，他人生態(tài)不見得一直可用，通過投資收購上游技術(shù)，保障自身業(yè)務(wù)連續(xù)性，為自己設(shè)置備用金色齒輪，此為目的四。

這方面，就不舉例子，摘錄一段懂得都懂的廢話如下：

有一說一，這件事大家懂得都懂，不懂得，說了你也不明白，不如不說。你們也別來問我怎么了，利益牽扯太大，說了對你們也沒什么好處，當(dāng)不知道就行了，其余的我只能說這里面水很深，牽扯到很多大人物。詳細資料你們自己找是很難找的，網(wǎng)上大部分已經(jīng)刪除干凈了，所以我只能說懂得都懂，不懂得也沒辦法。

• 目的五：滿足資本胃口

由于技術(shù)的不確定性，科技公司往往需要資本支持，才能保證技術(shù)研發(fā)的持續(xù)性。風(fēng)險投資的出現(xiàn)，就是伴隨科技公司的發(fā)展出現(xiàn)的。而科技公司，往往又需要滿足資本的高增長要求，所以通過收購，做大營業(yè)額，始終給資本市場一個好聽的成長故事。與投資整合相反，持續(xù)賣掉一些增產(chǎn)不增收的業(yè)務(wù)，增加短期回報，做大每股盈利，同樣可以實現(xiàn)這個目的。

這方面，也不需要舉例了，同樣懂得都懂。

著名經(jīng)濟學(xué)家科思在《廠商的本質(zhì)》中指出，生產(chǎn)活動在市場交易中需要交易成本，如果這些交易活動在廠商內(nèi)部進行的成本小于在外部市場中的交易成本，廠商就會出現(xiàn)，從而把原本的市場交易變?yōu)閺S商內(nèi)部配置，以達到節(jié)省交易成本的目的。

其實無論是整合還是分拆，所有的道理都可以用科思這段話作為解釋。

如果用自己的東西（內(nèi)部交易成本高），還不如用別人的東西、買別人的東西，這就是生態(tài)合作和投資收購（外部交易低）；如果自己的東西，與其放在手里貶值（內(nèi)部交易成本高），不如任其自由發(fā)展（外部交易成本低），這就是分拆。這說的就是目的一、目的二和目的三的道理。

不過很多時候，資本上的事情，又不能只用技術(shù)來解釋，特別是在2020年的當(dāng)下，這就是目的四和目的五的道理了。

2008 年，聯(lián)想1億美金分拆賣掉了手機業(yè)務(wù)，一年后，又花2億美金買回來手機業(yè)務(wù)，在目的一和目的三之間反復(fù)橫跳。

就更顯出命運的不可知了。