科技行者 8月8日 北京消息（文/高飛）： 華為正在以每年一百億至兩億的規(guī)模增加研發(fā)費用，按照目前的速度發(fā)展三到五年，華為很可能成為全球研發(fā)投入最高的公司。這個數(shù)字已然臨近登頂，但是華為輪值董事長徐直軍一個半月前面對記者談及這個數(shù)字，卻沒流露半點自滿，原因是：“別看華為研發(fā)投入多，但有這么多技術(shù)方向，這邊投一點，那邊投一點，平均下來，分配到具體事項的絕對數(shù)字就不能算多了。”

華為“十年累計接近4000億人民幣的研發(fā)投入”，“2017年一年研發(fā)投入800億人民幣”，但在徐直軍看來，研發(fā)資源依然是緊缺的。這或許也和華為目前所處位置有關(guān)。華為創(chuàng)始人、總裁任正非在兩院院士座談會上這樣說， “華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則，無人跟隨的困境”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展沒有確定路徑可循，對未來的籌劃，就必然要增加投入的廣度。

廣度是個變量，但是投入在階段內(nèi)是恒量。因此對企業(yè)管理者來說，資源是存在必然上限的，如何權(quán)衡、取舍就成為企業(yè)管理者不時需要回答和面對的問題。

戰(zhàn)略重在取舍

對于企業(yè)中的“取舍問題”， "競爭戰(zhàn)略之父"哈佛商學(xué)院大學(xué)教授邁克爾·波特非常重視，也做過專門闡述，在其代表著作《競爭論》中第一章中，波特就下了這樣一個定論，“戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應(yīng)，如果沒有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不需要做選擇，也就不需要戰(zhàn)略。”

8月初，市場調(diào)研公司IDC公布一組數(shù)據(jù)，華為智能手機銷量已經(jīng)在2018年第二季度，超越了智能手機的市場開創(chuàng)者者蘋果公司，成為僅次于三星電子的全球第二大智能手機廠商。在華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東主持的半年業(yè)績說明會上，類似的亮眼數(shù)字還有很多，比如Mate10銷量突破1000萬臺，和P20上市四個月銷量900萬臺等。

雖然這些數(shù)字由余承東口中說出，甚至他還不經(jīng)意流露明年底華為將有望成為全球第一大智能手機廠商的“預(yù)測”。但是余承東隨后更加語氣堅決的強調(diào)，其實在其管理過程中，并不看重市場占有率數(shù)字，因為“如果只是要做第一太簡單了，只要在低端市場鋪貨就可以了”，“這些市場數(shù)字只是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，而非華為的目標(biāo)”。

余承東繼續(xù)解釋，華為智能手機目前的市場表現(xiàn)只是一系列戰(zhàn)略決策的自然成果，而制定這些戰(zhàn)略的秘密——也是取舍。“什么該做？什么不該做？什么先做？什么后做？結(jié)果是完全相反的”。余承東說，一直要求“團隊對行業(yè)要有深刻理解和洞察，比對手站更高，看更遠(yuǎn)，看更深”，為的就是最終做出正確的戰(zhàn)略取舍。

取舍背后的價值觀

某種程度上，取舍仍屬于“動作”，背后是更高層次的思想指引。選擇什么、放棄什么，正是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)。在這方面，余承東特別強調(diào)，華為消費業(yè)務(wù)并沒有用市場占有率KPI來指導(dǎo)工作。華為重視的，是另外一個評價指標(biāo)體系——NPS，用戶凈推薦值。

過去幾年間，華為經(jīng)常會引用外界對其業(yè)務(wù)NPS指標(biāo)的評價。NPS凈推薦值一詞由紐約時報暢銷書作家，工作于貝恩咨詢的Fred Reichheld創(chuàng)造，全稱是Net Promoter System of management，他在哈佛商業(yè)評論文章中向企業(yè)管理者發(fā)聲，去問一問你的顧客吧：“會不會向他的朋友推薦你們的產(chǎn)品？”。從華為的角度看，之所用這個體系，是因為“如果消費者滿意了，增長發(fā)展就是必然的”。

圖：NPS計算公式=推薦者比例-貶損者比例

上圖是NPS的計算公式，NPS指標(biāo)的計算方式非常之簡單，就是用戶推薦或貶損所使用產(chǎn)品的百分比差值，數(shù)字越高，越代表用戶愿意向其他人做此產(chǎn)品正向的口碑傳播。

華為舍KPI，取NPS，正反應(yīng)了華為的企業(yè)價值觀。

與更體現(xiàn)企業(yè)表現(xiàn)的市場占有率KPI相比，NPS更關(guān)注長期價值。因為市場占有率更容易會受階段性營銷策略、產(chǎn)品價格組合等因素影響，但是NPS則覆蓋了用戶的整個產(chǎn)品使用周期。這兩個不同的指標(biāo)體系，也會體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計邏輯上。華為消費者業(yè)務(wù)部CMO朱勇剛舉了一個這樣例子，在某部手機的概念設(shè)計過程中，由于部分部件尺寸的縮小省出了一部分空間。設(shè)計團隊面臨兩個選擇，一是做的更輕薄，看起來更酷利于推廣，二是將空間用于擴大電池容量。權(quán)衡之下，華為選擇了后者，因為更長的待機時間，將有利于提高用戶長期的產(chǎn)品滿意度。

NPS導(dǎo)向某種程度上也會影響華為手機的定位。盡管華為手機覆蓋了高中低端全系列產(chǎn)品，但是中高端產(chǎn)品是市場高地，是更高NPS含金量的領(lǐng)域。余承東在總結(jié)時也多次提及華為在中高端市場的表現(xiàn)，也著重引用了分析機構(gòu)對于華為在中高端市場的突破。

比如來自IDC的：

華為P20/P20 Pro在600-800美元的價格區(qū)間表現(xiàn)搶眼，幫助華為樹立了非常優(yōu)質(zhì)的品牌形象。隨著 “GPU Turbo”技術(shù)的發(fā)布，華為繼續(xù)贏得良好口碑，為其銷量持續(xù)增長奠定了堅實的基礎(chǔ)。

和來自Canalys的：

華為最新的旗艦產(chǎn)品P20系列已分別超過P9和P10系列的首季度出貨記錄，其出色表現(xiàn)推動華為總體出貨高速增長。同時，旗下子品牌榮耀的搶眼表現(xiàn)也成為該季度華為實力躍升的關(guān)鍵原因。

其邏輯可以總結(jié)為，用更高的研發(fā)投入，設(shè)計更好的終端產(chǎn)品，帶來更佳的用戶體驗，得到更號的消費者口碑（NPS），創(chuàng)造更多的商業(yè)匯報，最后回流更多的研發(fā)資金。“以客戶為中心，以奮斗者為本”，是華為的企業(yè)核心價值觀，華為消費者業(yè)務(wù)部的口號則是與此相對應(yīng)的，“華為消費者業(yè)務(wù)的起點和終點都來自于消費者”，一脈相承。不過余承東也坦誠，盡管華為消費者業(yè)務(wù)部取得了很多成績，甚至市場份額超過了蘋果相比，但是與之相比，在某些方面仍然有差距，“華為旗艦機一個型號能賣1500、1600萬臺，而蘋果是億臺”。

未來藍(lán)海在哪里

其實，憂患意識幾乎貫穿了華為的整個思想體系。

比如你可能讀過一百來自企業(yè)官方的發(fā)展史著作，但是可能只有一本書的名字與另外九十九本都相去甚遠(yuǎn)，它叫《下一倒下的會不是華為》。對于華為消費者業(yè)務(wù)部來說，最大的憂患來自于市場的整體表現(xiàn)。

從2007年1月9日蘋果發(fā)布iPhone計算，移動互聯(lián)網(wǎng)列車在狂飆了10年之久，其核心發(fā)動機“智能手機”的市場增長，已經(jīng)逐漸放慢甚至停下了腳步。

在半年業(yè)績說明會上，余承東播放了上邊這張幻燈片，在2018年，全球智能手機很預(yù)計下滑0.2%個百分點，這個表現(xiàn)甚至還不如常年被定義為走向黃昏的PC市場。即使未來市場真如余承東所斷言的，市場份額繼續(xù)向前三名，甚至前兩名玩家聚焦，在可預(yù)見的將來，增長瓶頸也一定會到來。

在大宏觀產(chǎn)業(yè)背景下，余承東對此給出了自己的答案，第一個詞是AI，第二個詞是全場景。

• AI，是智能手機本身的創(chuàng)新。

盡管人工智能將帶來第四次工業(yè)革命幾乎成為業(yè)界共識，但華為卻是業(yè)內(nèi)幾乎最早將產(chǎn)品打上AI標(biāo)簽的智能手機公司。華為消費者BG軟件工程技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品管理部部長毛玉敏曾在DigiX華為終端•全球合作伙伴及開發(fā)者大會總結(jié)過兩項最關(guān)乎消費者體驗的手機AI能力，“一個是語音助手類，用戶只要說話就可以完成所做的任務(wù)。一個是視覺，隨著技術(shù)的慢慢成熟，照相機會變成人的另外一雙眼睛，有非常多想象空間。”

余承東在演講中，則將智能提高到智慧的層次，在華為消費者業(yè)務(wù)的認(rèn)識范疇中，智能手機是承載智慧生活的重要載體，除了上邊提到關(guān)于可聽可看的“自然交互”之外，他給出了另外一些手機的智慧生活，包括“統(tǒng)一搜索、用戶畫像、知識圖譜和智能推薦”。

如果說AI是終端的縱向功能進(jìn)化。全場景則是一個橫向的拓展視角。

• 全場景，是將華為消費者業(yè)務(wù)覆蓋到消費者的全部生活場景，同時輔以智慧升級。

在一般生活當(dāng)中，一個人所處的無非這樣兩種環(huán)境：室內(nèi)場所，如居住地、工作地，或室外場所，如交通工具之上或步行途中。在不同的環(huán)境中，人們往往需要不同的終端設(shè)備。華為消費者業(yè)務(wù)希望做全場景的覆蓋，在硬件層，將手機作為主入口，將平板、PC、穿戴、電視、音箱、車機等作為輔入口，照明、安防、影音、監(jiān)控等作為泛IoT硬件，形成三圈生態(tài)包，確保每一個場景，都有相應(yīng)的硬件平臺去觸及消費者。

不同的場景，自然有不同的需求，這就關(guān)聯(lián)到內(nèi)容和服務(wù)層面。華為則繼續(xù)通過AI能力，在細(xì)分區(qū)分用戶使用場景的情況下，通過應(yīng)用引擎，感知用戶狀態(tài)、預(yù)測用戶需求、精準(zhǔn)匹配應(yīng)用。

不過在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面，余承東又一次坦承華為還有進(jìn)步空間，比如盡管他認(rèn)為華為Pay已經(jīng)很方便了，“使用華為Pay時，只要掏出手機一靠近就直接刷了，不用開機，不用進(jìn)入應(yīng)用。”但是因為中國互聯(lián)網(wǎng)公司先發(fā)市場控制優(yōu)勢，“華為還要繼續(xù)提高技術(shù)能力”。

縱向要智能深入，橫向要場景擴展。顯然，這會是一個浩大的工程。不過如果這是一個正確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，似乎目標(biāo)難度越大，華為成功的希望反而更大。不久前，華為在深圳總部，由創(chuàng)始人任正非親自向Polar碼之父頒獎，致敬需要長時間忍受默默無聞的基礎(chǔ)研究，和經(jīng)常會面對無止境失敗的科學(xué)探索精神。作為一個沒有資本市場壓力的公司，華為對基礎(chǔ)創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)的執(zhí)著，已經(jīng)是業(yè)界公認(rèn)。

沒有資本的壓力，華為是一個更善于長跑的公司。

余承東果斷的否定了消費者業(yè)務(wù)獨立分拆上市的可能性猜測。“上市可以讓很多企業(yè)一夜暴富，但是華為發(fā)展三十年來沒有選擇上市，是因為更看重長遠(yuǎn)。不上市有一個好處，就是不太關(guān)注短期利益，不關(guān)注股東回報，更關(guān)注長遠(yuǎn)利益”，余承東說，而“如果是上市公司，利潤增長要優(yōu)先于研發(fā)費用增長”。

長期價值和短期利益之間，同樣也是一種取舍。

Fred Reichheld在發(fā)明NPS之后，出版過一本書對這個NPS體系進(jìn)行更深入的闡述，這本書的書名“The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth”。標(biāo)題的后半句直譯過來，是“好利潤”和“真發(fā)展”。以NPS為價值標(biāo)準(zhǔn)的華為消費者業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略似乎也是這句話的現(xiàn)實寫照，一切都由消費者是否能夠享受極致體驗而驅(qū)動。