中華英才網(wǎng)被58同城收購的傳言飛了幾天后，終于落地。背靠58趕集這棵大樹，中華英才網(wǎng)是否能走出沒落的頹勢(shì)尚未可知，但可以肯定的是這是外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭遇的又一次滑鐵盧。不幸的是中華英才網(wǎng)，這個(gè)與前程無憂、智聯(lián)招聘并稱中國三大招聘網(wǎng)站的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，遭遇了兩次。

中華英才網(wǎng)的遭遇是國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國遭遇滑鐵盧的一個(gè)縮影。在中國，這些高檔大氣上檔次的“老外”經(jīng)常風(fēng)風(fēng)光光而來，灰頭土臉而去。

中華英才網(wǎng)國際化道路“一波三折”

上一次是2013年初，美國在線招聘巨頭Monster以3000萬美元的價(jià)格將中華英才網(wǎng)“甩給”了愛爾蘭尚龍集團(tuán)。而之前，為了得到中華英才網(wǎng)，Monster付出了2.43億美元的代價(jià)。短短兩年后，愛爾蘭人也撤出了中華英才網(wǎng)，將它徹底地留給了中國人。

Monster是美國在線招聘巨頭，全球最大的專業(yè)招聘網(wǎng)站，也是全球最大的招聘服務(wù)供應(yīng)商。然而，因?qū)€協(xié)議收購中華英才網(wǎng)卻成為它少有的敗筆。據(jù)知情人士透漏，收購英才網(wǎng)后的最初幾年里，Monster雖不情不愿，但也為了改變中華英才網(wǎng)的尷尬局面，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，更換高管層，進(jìn)行網(wǎng)站改版。由于Monster的急于求成，動(dòng)作過于頻繁，導(dǎo)致中華英才網(wǎng)很多政策、想法無法落地，走向下坡路，2009年、2010年全面被智聯(lián)超越，到2012年銷售額和流量已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后對(duì)手。

痛定思痛，Monster在2012年決定將其在美國的系統(tǒng)全盤照搬到中華英才網(wǎng)。但這次全面更換后臺(tái)系統(tǒng)，全面的改版卻給中華英才網(wǎng)帶來直接的災(zāi)難和崩潰。在2012年上半年，Monster不顧中華英才網(wǎng)的實(shí)際和中國招聘市場(chǎng)的現(xiàn)狀，強(qiáng)行套用其美國系統(tǒng)，推行改版，造成了后臺(tái)和前臺(tái)的不兼容，系統(tǒng)不穩(wěn)定，用戶使用不習(xí)慣的一系列問題，使中華英才網(wǎng)流量大幅縮減，致使用戶大量流失。這件事直接促使了Monster加快了做出甩掉中華英才網(wǎng)這個(gè)包袱的決定，并導(dǎo)致當(dāng)年轟轟烈烈的員工和高管對(duì)峙。

Monster在中國的失利，某種程度上應(yīng)該算是決策失誤，屬于人禍。網(wǎng)上有中華英才網(wǎng)匿名人士透露，那些年，Monster對(duì)中華英才網(wǎng)投入甚少，對(duì)中國市場(chǎng)研究不夠，生搬硬套其美國模式，是造成后來局面的根本。

尚龍集團(tuán)號(hào)稱是全球發(fā)展最快的網(wǎng)絡(luò)招聘集團(tuán)，目前業(yè)務(wù)遍及全球四大洲，在全球27個(gè)國家設(shè)有分公司，旗下?lián)碛谐^500個(gè)活躍網(wǎng)站。但至今，其主站Myjob.com頁面依然十分簡陋，名氣不大。中華英才網(wǎng)內(nèi)部員工透露，被收購后，尚龍集團(tuán)從Myjob派來了相當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，但中華英才網(wǎng)留下的老員工認(rèn)為這些管理人員水平參差不齊，管理混亂，對(duì)業(yè)務(wù)整合效果不理想，業(yè)績不理想。這些或許是尚龍集團(tuán)脫手中華英才網(wǎng)的主要原因。

外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有真正意義上的成功

目前來看，外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國還沒有一家取得真正意義上的成功。我們可以看幾個(gè)案例。

eBay。2001年，eBay已是全球首屈一指的C2C公司，易趣則是當(dāng)時(shí)中國電子商務(wù)C2C領(lǐng)域的老大。2002年3月，eBay收購了易趣33%的股份。2003年5月，馬云開始籌建自己的C2C交易平臺(tái)——淘寶。針對(duì)中國市場(chǎng)，兩者采取了不同，甚至是對(duì)立的做法。

eBay對(duì)賣家收取費(fèi)用，而淘寶對(duì)賣家始終免費(fèi)，對(duì)增值業(yè)務(wù)收費(fèi);eBay阻止賣家與買家私下溝通，以確保不會(huì)流失交易傭金，而淘寶則鼓勵(lì)買賣雙方進(jìn)行溝通，消除信息不對(duì)稱;eBay主打二手商品拍賣，而淘寶二手商品則從來不是主營業(yè)務(wù);eBay缺乏交易擔(dān)保手段，而淘寶的支付寶擔(dān)保交易，則消除了消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)購物的不信任感……后來結(jié)果大家都知道了。

亞馬遜。亞馬遜是全球最大規(guī)模的電子商務(wù)網(wǎng)站，2004年亞馬遜收購中國卓越網(wǎng)，開始進(jìn)入中國。但是多年來，其對(duì)卓越網(wǎng)改變一直非常緩慢，2007年卓越才改名為“卓越亞馬遜”，2011年更名為“亞馬遜中國”。

這些年里，亞馬遜在中國一直不溫不火，知名度趕不上京東這些本土電商。綜合來講，亞馬遜目前被人詬病的主要有這樣幾點(diǎn)：埋頭技術(shù)，營銷羸弱，對(duì)中國電商市場(chǎng)判斷后知后覺;頁面設(shè)置照搬西方模式，產(chǎn)品分類、顯示不符合中國消費(fèi)者頁面閱讀習(xí)慣;物流速度慢，趕不上京東等網(wǎng)站，在競爭中再度落后;啟用外籍高管，中國團(tuán)隊(duì)與外籍管理層存在不信任，溝通效率低下;在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等傳統(tǒng)技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)上，面臨阿里等本土電商的強(qiáng)力競爭。中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年12月，中國B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上排名第一的依舊是天貓商城，占50.1%;京東名列第二，占22.4%;而馬遜中國僅占2.7%，排名第五。

與此類似的還有很多，如雅虎、谷歌、AOL、Myspace等等，無一不是灰頭土臉退出中國。如今，特斯拉、Uber也開始遭遇類似境地。對(duì)于Uber，最新消息是廣州Uber多個(gè)辦公地點(diǎn)已經(jīng)關(guān)閉，但Uber軟件仍在正常運(yùn)營。成都Uber辦事處也遭到了有關(guān)部門的聯(lián)合執(zhí)法，“舶來品”Uber成了互聯(lián)網(wǎng)專車服務(wù)的最大受害者。而特斯拉也遭遇“滑鐵盧”。馬斯克在1月份公開承認(rèn)，“特斯拉在中國的銷售出乎意料的差”。分析人士認(rèn)為，特斯拉2014年在中國的進(jìn)口量不超過5000輛車，遠(yuǎn)低于特斯拉總部給中國區(qū)下達(dá)的10000輛車的銷售指標(biāo)。

為何總是遭遇“滑鐵盧”

如此眾多的外國互聯(lián)網(wǎng)公司在華遭受失敗，有著各種各樣的原因，但總體來說主要是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展情況估計(jì)不足，市場(chǎng)研究不足，導(dǎo)致的“水土不服”。

一、對(duì)中國市場(chǎng)研究不夠深入。

對(duì)外國公司來說，中國市場(chǎng)有著很大的特殊性。中國處于高速發(fā)展期，市場(chǎng)非常龐大，城市人口對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的接受程度甚至超過西方國家，外國巨頭來到中國往往會(huì)面臨很多本土友商的競爭，這些友商往往具備很多他們沒有的優(yōu)勢(shì)。比如，對(duì)中國消費(fèi)者的天然的了解。比如，由于社會(huì)環(huán)境的原因，中國消費(fèi)者大多鐘情于免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)模式，國外盛行的收費(fèi)模式在中國沒有市場(chǎng)，eBay的失利很大程度源于此。比如，由于物流業(yè)發(fā)達(dá)，中國消費(fèi)者對(duì)物流要求很高，外國人總也想不明白，為什么中國人總是那么急躁，總是希望上午下單，下午就收到貨。再比如，外國企業(yè)對(duì)中國政策研究不夠深入，某些企業(yè)屢屢觸犯中國政策紅線。這些都導(dǎo)致外國企業(yè)的不適應(yīng)。

二、本地團(tuán)隊(duì)權(quán)力過小，中外雙方存在不信任。

綜觀從Monster到亞馬遜，再到谷歌，都存在著國外總部對(duì)本地團(tuán)隊(duì)授權(quán)過小的情況，總是希望中國公司完全西化。由于中國市場(chǎng)的特殊性與激烈競爭，如果任何事務(wù)，比如政策、營銷、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)中心配給、用戶界面等等都需要經(jīng)過總部認(rèn)可才可以執(zhí)行，就會(huì)在時(shí)效性和執(zhí)行力上大大落后于中國的本土企業(yè)，本土團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營企業(yè)時(shí)感到時(shí)時(shí)受限，不能針對(duì)中國市場(chǎng)展開本地化的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。同時(shí)，這些國外巨頭將他們的運(yùn)營管理模式從國外照搬到中國，在管理上也使得中國管理人員與外國管理人員之間不信任感加劇。

三、文化和習(xí)慣上格格不入。

從Monster到亞馬遜，中國用戶最糾結(jié)的要算是這些外國企業(yè)最引以為豪的頁面了，由于不符合中國人的使用習(xí)慣，用戶在使用時(shí)往往這個(gè)功能也找不到，那個(gè)功能也找不到，需要的功能也沒有，用不到的功能一大堆，導(dǎo)致用戶流失。Monster對(duì)中華英才網(wǎng)的改版，以及亞馬遜照搬國外的頁面設(shè)置，都被用戶廣為詬病。同時(shí)，中外工作人員由于文化差異，在溝通上必然會(huì)存在各種障礙，這使得很多政策難以執(zhí)行。同時(shí)，對(duì)西方國家來說，中國這個(gè)國家既傳統(tǒng)又新潮，在商業(yè)上，中國的管理和工作模式有其特殊性，某些方面還比較激進(jìn)，而西方國家則較為傳統(tǒng)。網(wǎng)上一個(gè)笑話就表明了這種差異：一位日本高管來到中國分公司，說我是個(gè)加班狂?？蓭讉€(gè)月后，他就無奈的離開了中國，臨走時(shí)留下一句話：你們這樣加班是不人道的。

如何在中國取得成功

也有不少科技企業(yè)在中國取得了巨大的成功，比如微軟、蘋果。他們對(duì)中國市場(chǎng)的重視程度和投入是非常大的，但他們還算不上純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同時(shí)由于各種原因，他們的技術(shù)門檻要比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高的多，因此面對(duì)的競爭也要少的多。不過，他們的做法也許可以在一定程度上作為參考。

總體來說，我認(rèn)為一家國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想做到在中國能風(fēng)生水起，可以從以下幾點(diǎn)入手：

一、在管理上中國本土化，給予中國團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力。由于中國文化、市場(chǎng)和營銷環(huán)境的不同，導(dǎo)致中國管理者在企業(yè)運(yùn)營方面與國外注定有著極大不同。在國外行得通的管理模式，在中國未必行得通，在中國玩，你就得按照中國的規(guī)則。前不久，領(lǐng)英(LinkedIn)中國總裁沈博陽接受記者采訪時(shí)指出，“領(lǐng)英為什么找我來做中國區(qū)總裁，是因?yàn)槲以?jīng)創(chuàng)辦過團(tuán)購網(wǎng)站糯米網(wǎng)，有過成功的本土創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，同時(shí)也有過在跨國公司的工作和管理經(jīng)驗(yàn)。架構(gòu)方面，我是中國區(qū)的第一個(gè)員工，作為全球副總裁直接向全球CEO匯報(bào)，下設(shè)幾乎所有的職能部門，都向我匯報(bào)，這在以往的跨國互聯(lián)網(wǎng)公司的中國分公司中，都是非常罕見的。”

二、在產(chǎn)品開發(fā)上啟用“中國通”，開發(fā)符合中國用戶習(xí)慣的產(chǎn)品。想當(dāng)初，微軟為了在產(chǎn)品的漢化上做到入鄉(xiāng)隨俗，專門組建了中國人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的內(nèi)核漢化，成立微軟中國研究院(后更名為微軟亞洲研究院)，與中國政府和高校進(jìn)行緊密合作。而LinkedIn在中國產(chǎn)品開發(fā)方面，也不僅僅限于簡單的漢化，而是聚焦于本土化，比如與微信、QQ郵箱等產(chǎn)品進(jìn)行整合，接連推出微信內(nèi)應(yīng)用“領(lǐng)英名片”、與QQ郵箱綁定的“領(lǐng)英職業(yè)簽名”等。Evernote在2012年5月進(jìn)入中國市場(chǎng)，官方設(shè)立了本地的團(tuán)隊(duì)并且取了一個(gè)新名字。同時(shí)，在中國的運(yùn)營是一個(gè)完全不同的服務(wù)，它斷開了Evernote的國際版，在中國他的名稱叫做印象筆記，啟用了中國的管理團(tuán)隊(duì)。

三、嚴(yán)格遵守中國的法律和相關(guān)規(guī)定。谷歌就是因?yàn)榇蛑ヂ?lián)網(wǎng)開放共享的旗號(hào)，在這方面與中國政府對(duì)抗，最終不得不離開了中國這個(gè)大市場(chǎng)。類似的情況在很多國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭身上也存在，比如twitter、Facebook等，由于在內(nèi)容方面得不到中國有關(guān)部門的認(rèn)可，他們不得不被拒之門外。而反觀同屬社交產(chǎn)品的LinkedIn就不同，LinkedIn從來沒有在中國被屏蔽。因?yàn)長inkedIn嚴(yán)格遵守中國法律監(jiān)管關(guān)于媒體內(nèi)容的規(guī)定。對(duì)于刪除政治敏感的內(nèi)容，LinkedIn曾發(fā)布官方聲明稱，“確實(shí)存在一些服務(wù)的審查關(guān)系，而且，對(duì)于我們來說很清楚的是，為了保持我們?cè)谥袊褪澜缢袝?huì)員的價(jià)值，我們需要移植中國市場(chǎng)關(guān)于內(nèi)容的審查規(guī)定。”