互聯(lián)網(wǎng)粉絲文化本質(zhì)上是一種消費者行為控制。

從互聯(lián)網(wǎng)粉絲文化的鼻祖喬布斯黃金時期的蘋果來看，蘋果對于果粉的行為控制鏈條是從前一場發(fā)布會開始的，當(dāng)時的蘋果嚴(yán)格的保密制度使得果粉狂熱期待每一次發(fā)布會的前期預(yù)熱階段維持非常長的時間，然后到觀看發(fā)布會，發(fā)布會后經(jīng)過一段時間市場真空期發(fā)酵，然后分批次小批量搶購，搶不到，在搶購，依此循環(huán)。

到了中國以后，小米將這樣的消費者的行為控制方法論進(jìn)行了本地化并發(fā)揚光大，增加了控制環(huán)節(jié)，延長了行為鏈條，并嘗試在不同環(huán)節(jié)中讓非米粉加入進(jìn)來，小米的消費者行為控制鏈條變成了發(fā)布會前預(yù)熱-發(fā)布會-市場真空-預(yù)購碼發(fā)放-搶購-搶不到-搶購-搶不到-搶購循環(huán)往復(fù)。

伴隨互聯(lián)網(wǎng)的普及發(fā)展，在整個行為鏈當(dāng)中還加入大量的企業(yè)輿論公關(guān)。

回過頭看小米這種控制的基礎(chǔ)其實是對于行業(yè)的一種破壞性改革，隨之付出的代價是從前價格1999的小米手機(jī)讓市場和米粉驚呼，而現(xiàn)在價格699的手機(jī)市場反饋也不過爾爾，這個時候之前的控制鏈條就變得控制力越來越弱漸進(jìn)失效了。

日光之下無新事，為了維持先前的高速增長勢頭，小米的選擇和我國所有想要維持高速增長的決策者的選擇非常類似，那就是在行業(yè)和區(qū)域范圍內(nèi)的橫向復(fù)制。所以我們現(xiàn)在看見了越來越多的小米在手機(jī)以外的其他產(chǎn)品，小到手環(huán)體重秤大到空調(diào)，與此同時雷布斯也向印度米粉們帶去了Are you OK的美好問候。

當(dāng)然，根據(jù)傳真機(jī)效應(yīng)，當(dāng)高覆蓋率地占領(lǐng)了所有居家設(shè)施以后勢必能夠引發(fā)導(dǎo)向規(guī)?；a(chǎn)業(yè)進(jìn)步，但是有一個非常尷尬的問題是，在這樣一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越快競爭越來越不計成本的時代，當(dāng)你的產(chǎn)品始終是維持目之所及這樣的層次的時候，如何讓你的橫向復(fù)制速度大大超過你的用戶成長速度和產(chǎn)品的更新?lián)Q代的速度。

有人評價說喬布斯知道如何讓蘋果樹上結(jié)出新蘋果庫克知道如何讓蘋果樹上產(chǎn)出更多的蘋果，這樣的評價是很有趣也是有道理的，庫克對蘋果做了三件事情：縮短產(chǎn)品迭代時間，用戶行為大數(shù)據(jù)指導(dǎo)銷售和產(chǎn)品，以及持續(xù)的新技術(shù)開發(fā)和收購。

破壞性的消費者刺激在一開始是會非常有效并能夠幫助產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場的，這在幾十年前的中國保健品時代就是已經(jīng)完美驗證的結(jié)論了，而要維持這樣的方式只有不斷施以更大更意料之外的刺激才可以達(dá)到之前消費者行為控制的效果，而這樣的更大的刺激所需要消耗的成本邊際遞增。

所以說，消費者行為控制是面子，企業(yè)生長基礎(chǔ)是里子，市場營銷采用消費者行為控制的方法把生長基礎(chǔ)以十倍百倍的效率傳播出去，而這些前提是里子夠硬。