從起家時的單一IT企業(yè)，到目前運用“實業(yè)+投資”模式進入非相關(guān)多元領(lǐng)域，聯(lián)想控股在勾勒與打造金融業(yè)務藍圖。

　　聯(lián)想控股的金融棋局

　　聯(lián)想控股在金融領(lǐng)域開始有的放矢地投資是在2010年下半年。新興金融模式成為其制定的“投資主線”。互聯(lián)網(wǎng)金融及社區(qū)電商的拉卡拉、保險中介服務集團——聯(lián)合保險、區(qū)域性綜合金融服務提供商——正奇金融等企業(yè)于是被一一納入核心資產(chǎn)運營。

　　去年11月，聯(lián)想控股正式對外宣布戰(zhàn)略投資P2P平臺翼龍貸，開啟互聯(lián)網(wǎng)金融，其金融服務板塊也因互聯(lián)網(wǎng)元素的補充初步形成鏈條。然而細數(shù)聯(lián)想控股的核心金融資產(chǎn)，從銀行、小微企業(yè)融資、保險中介，到支付平臺、互聯(lián)網(wǎng)金融，其落子是否過于分散?如何形成規(guī)模?

　　聯(lián)想控股股份有限公司副總裁兼戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理李蓬對此回應稱：“現(xiàn)有的這些金融企業(yè)來講，我還是應該去加強一個他們之間的聯(lián)動，他們之間的業(yè)務上的一些協(xié)作，以前在這方面還是有更多的工作，我覺得可以去做的。”

　　而對于傳統(tǒng)金融模式李蓬表示：“如果說券商以后牌照放開，大家有些創(chuàng)新性的東西做出來，我覺得我們完全會去看的。如果我們今天看的東西還是一些很傳統(tǒng)的，像以前那樣的，拼資本，拼命往里砸錢，那個對我來說意思就不大了。”

　　另外，上升至聯(lián)想控股系整體的投資層面，君聯(lián)資本、聯(lián)想之星、聯(lián)想集團集團旗下樂基金與聯(lián)想控股幾乎在去年相同時間投資互聯(lián)網(wǎng)金融類企業(yè)，聯(lián)想控股系對P2P行業(yè)的垂青有跡可循之外，其內(nèi)部不同機構(gòu)的投資動作可能引發(fā)的業(yè)務重疊和競爭也不免成疑。

　　對此李蓬表示，上述投資機構(gòu)的選項要求和標準各有特點， “不同的投資主體都是相對獨立的體系，行業(yè)上也許有重疊，但做法不一樣。即便碰上同一個項目，其理念和想法也不完全一樣。另外還有一個角度是，要看哪種方式更適合人家企業(yè)的發(fā)展。

　　擁有一個覆蓋較為完整的投資鏈條，這或許是聯(lián)想控股開展投資業(yè)務的一大特點。

　　正奇金融：聯(lián)想式升級的成功案例

　　聯(lián)想控股對從事小微企業(yè)融資的正奇金融進行國有企業(yè)改制，成為聯(lián)想式升級改造的典型。

　　對于戰(zhàn)略投資者來說，投資后的經(jīng)營與初期選擇正確投資對象的重要性可以比肩。與PE、VC此類投資者不同的是，聯(lián)想控股作為一家公司具備銀行信用，其以“股權(quán)+債券+擔保”的方式去支持投資標的企業(yè)的可能性顯得頗為誘人。

　　觀念的改變是國企改制項目中最為關(guān)鍵的要素之一。“前期大家都做過很多溝通，但是等大家真的合在一起干事的時候，還需要反復交流。”李蓬說。

　　除了闡釋對企業(yè)的主人心態(tài)、建立信任和達成發(fā)展方向共識，設計出有競爭優(yōu)勢的的“薪酬激勵體系”也非常重要。從2012年到2013年上半年，團隊對之前“完全沒有市場化”的薪酬進行了重新規(guī)劃。

　　時代周報記者從正奇金融獲得的數(shù)據(jù)顯示，截至2014年末，公司總資產(chǎn)為67.92億元，凈資產(chǎn)27.46億元，管理資產(chǎn)規(guī)模達108億元。而在2012年聯(lián)想控股摘牌以前，國資控股公司旗下三家公司的注冊資本是7.5億元，凈資產(chǎn)和運作資產(chǎn)規(guī)模分別為8.4億元、35億元。

　　業(yè)績增長之外，合肥政府也從中獲益。“整個聯(lián)想控股投了很多的資金進去，幫它又撬動了很多銀行的錢進來，實際上最大的好處就是幫著中小企業(yè)發(fā)展了，因為正奇的客戶的數(shù)量就明顯的增加了。”李蓬介紹到，“而且企業(yè)掙了錢又給當?shù)囟嘟涣硕悺?rdquo;

　　然而，作為聯(lián)想控股注資最大的金融服務類企業(yè)，正奇金融的發(fā)展現(xiàn)狀顯然與聯(lián)想“成為行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)”的投資目標尚需時間。李蓬表示，正奇并不能僅僅滿足于現(xiàn)在在合肥和安徽的業(yè)務，“從長遠來講，是不是具備了一定為長遠發(fā)展的基礎(chǔ)，這個可能是我們更看重的，所以我覺得成功真談不上，階段性達到了一點預期”。

　　此外，聯(lián)想控股吸取了漢口銀行因監(jiān)管壓力不得不放棄對客戶進行股權(quán)投資機會的經(jīng)驗，使正奇金融利用其“類金融”企業(yè)的靈活性從事“直投”業(yè)務。目前正奇金融已投的企業(yè)有兩家，其中包括材料公司萬朗磁塑。

　　正奇金融副總裁卜廷川對此介紹稱，萬朗這個項目上，公司具備債權(quán)投資和股權(quán)投資兩個角色，到了一定時間，可以根據(jù)其上市可能性放棄或認購股權(quán)，“應該說跟現(xiàn)在投資風格，投資企業(yè)思路是一樣的”。

　　回歸原點的思考

　　聯(lián)想控股股份有限公司副總裁兼戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理李蓬向時代周報記者闡述了金融板塊的設想。在他看來，“以前更多的是遇到一個項目就看這個項目，然后就去投。其實第一個要改變的觀點就是在聯(lián)想控股核心資產(chǎn)的概念下，我們要做的是要把一個板塊給做出來，而不僅僅是一個項目，它(金融服務)要成為一個有體量的板塊。”

　　李蓬透露，早期的時候聯(lián)想控股曾考慮買下一家小型券商90%的股權(quán)，但最終放棄了。“中國的證券公司前30名基本都上市了，”李蓬表示，“買下來以后，你要投入大量的資本去跟他們?nèi)グ兹袘?zhàn)，你要重新報證監(jiān)會去審批網(wǎng)點，把經(jīng)濟業(yè)務服務部去跑網(wǎng)點這樣的，但是你做完了以后，其實你能做的這個模式上也沒有什么創(chuàng)新，你能做人家都能做。”

　　因此，聯(lián)想控股把注意力從傳統(tǒng)金融模式逐漸轉(zhuǎn)移到新興金融服務模式。截至目前，聯(lián)想控股的“金融服務”這一核心資產(chǎn)運營板塊共計投資6家公司，包括蘇州信托、漢口銀行、拉卡拉、聯(lián)合保險投資集團、正奇金融和翼龍貸。

　　另外，由公司旗下PE/VC領(lǐng)域的基金管理公司——弘毅投資和君聯(lián)資本進行投資的金融類企業(yè)還包括中銀證券、新華保險、上海農(nóng)商銀行、融眾資本投資集團、弘業(yè)期貨和P2P平臺銅板街等。

　　由此看來，聯(lián)想控股的金融版圖已經(jīng)覆蓋從天使到VC，再到PE以及核心資產(chǎn)運營的一條全產(chǎn)業(yè)鏈。單從其金融核心資產(chǎn)的角度，聯(lián)想控股也形成小微企業(yè)融資、銀行、保險中介、互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域及社區(qū)電商的全布局。

　　然而覆蓋后的深耕成為擺在聯(lián)想控股面前的課題，塑造行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、讓金融服務成為“有體量的板塊”，聯(lián)想控股對成員企業(yè)的戰(zhàn)略提升正在進行。同時，聯(lián)想控股與君聯(lián)、弘毅的金融投資觸角也在悄然重疊，看準互聯(lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略投資者和基金管理者如何相互避讓或是聯(lián)動協(xié)同，也成為下一個需要注意的方向。

　　李蓬表示：“從聯(lián)想控股角度來說，從柳總開始，公司上上下下也對在移動互聯(lián)時代對企業(yè)，對商業(yè)模式的影響進行研究和學習，公司對此特別重視，從我們角度來說，第一、要參與到其中，有好的一些機會，希望能夠投進去，第二、包括像正奇這樣的傳統(tǒng)的一些企業(yè)，怎么樣去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)務怎樣與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，可能大家在管理的思維上都要轉(zhuǎn)變，不光是業(yè)務模式上。” 這一要求似乎同樣適合此刻的聯(lián)想控股。

　　“我們自己也回過頭又去想，說聯(lián)想控股到底能做什么，聯(lián)想控股的優(yōu)勢是什么呢?”李蓬所提出的問題也印證發(fā)展到全面階段的“巨頭”回歸原點的思考。